DE LA CRISIS PERSONAL A LA CRISIS INSTITUCIONAL

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Por Janet Mogollón Pérez / LIMA

Está comprobado que cuando hay una crisis institucional, hubo primero crisis en las personas que debieron asumir su responsabilidad. Cada cosa en su lugar y cada lugar para cada cosa. Cuando no ocurre eso, estamos ante una crisis generada por el desorden. Lo razonable sería que si un colaborador, cualquiera sea el cargo o responsabilidad, tiene serios problemas, se aparte de la organización hasta solucionar sus conflictos. Estar ante una crisis organizaciones es un serio problema si no se aplican diversas estrategias para minimizar esa difícil situación que podría derivarse en un riesgo reputacional y afecte a la institución. Cuando se genera un conflicto se debe aplicar un adecuado manejo de crisis que es el desarrollo de estrategias de solución de conflictos que tienen las instituciones. Si éstos no se solucionan con la debida toma de decisión, pueden ocasionar crisis en la institución. Una mala atención genera siempre problemas con el cliente. Si éstos no se tratan adecuadamente, el incidente se convierte en un tema de reputación negativa para la organización.

Un cliente insatisfecho influye en promedio en cuatro posibles compradores o usuarios. La mala calidad en el servicio al cliente puede tener serias repercusiones en la institución que definitivamente la afectará en el crecimiento e imagen.

De ahí que la “gestión de la crisis” debe transformarse rápidamente en las “relaciones públicas de la crisis”. Urge manejar las herramientas básicas de las relaciones públicas para el manejo de crisis que acostumbran a estallar de repente y se extienden con una velocidad sorprendente.

De esta manera, se recomienda que, ante una crisis, se debe actuar inmediatamente para evitar daños en la reputación organizacional. El cliente necesita respuestas inmediatas y la organización está en la obligación de proporcionarla.

Es importante reconocer los tipos de crisis. Cada una es diferente de las otras. El personal especializado debe adiestrar al resto de los funcionarios o ejecutivos, acerca del manejo de crisis. Se requiere un plan de contingencia.

Hay dos tipos de crisis que se pueden presentar en las organizaciones. Están las incógnitas “conocidas” y las incógnitas “desconocidas”.

Por ejemplo, es absolutamente posible que ocurran desastres en una cooperativa de corte natural o por falla humana que afecta a la parte material de la organización. Podemos mencionar a los fraudes, actos de corrupción, robo, sustracción de dinero, desviación de fondos, créditos “fantasmas”, etc. El peligro es conocido, pero cuándo puede suceder es una incógnita.

Las incógnitas desconocidas son crisis que no pueden ser razonablemente previstas como son los terremotos, inundaciones, terrorismos y otros fenómenos naturales, etc.

Es difícil hacer planes anticipados para crisis de este tipo, pero cuando estallen es esencial reaccionar inmediatamente.

Se debe buscar salvar una situación adversa y darle al cliente moroso, en el caso de cobranzas, las garantías, facilidades y confianza de seguir en la organización.

¿Pero el cliente siempre tiene la razón? ¿Cuándo el cliente no tiene la razón? El cliente no tiene la razón cuando su accionar hace perder dinero a la institución y cuando sus postulados están contra los principios y valores de la persona que lo está atendiendo.

Sin embargo, se debe trabajar duro para ganarse la confianza del cliente. Si la institución no satisface las necesidades y deseos de sus clientes tendrá una existencia muy corta, pero ello en el marco de lo correcto.

Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque él es el verdadero impulsor de todas las actividades de la organización. El mercado ha cambiado y ahora se trata de captar y retener a clientes que no mantienen "lealtad" con servicios de la institución.

Por ejemplo, llegar a cobranzas difíciles, se debe inculcar la cultura de pago entre los clientes para evitar una crisis. Siempre la prevención será más segura que cualquier estrategia, y, por cierto, la de mayor éxito en la organización.

Riesgo reputacional

Uno de los riesgos que muchas veces, casi en la totalidad de los casos, no se le presta una mínima atención, son precisamente los riesgos reputacionales, tan importantes como el operacional o crediticio, pero profundamente más letal.

Es un riesgo estratégico, pero, por ejemplo, cuando una cobranza está mal encaminada, afecta a toda la institución. Por esa razón, cualquier sistema de recuperación va de la mano con el riesgo crediticio en el proceso de análisis del préstamo y en la identificación de los riesgos.

También forma parte del proceso de los controles internos y aún del buen gobierno organizacional. En algunos casos también está relacionado con el uso de las tecnologías de la información y comunicación, metodología crediticia, herramientas de gestión y normas internas de la institución.

En el ejemplo anterior, una mala acción en el proceso de recuperación afecta a la reputación de la institución y por lo tanto a la imagen misma. La imagen es la proyección de la organización hacia sus diversos públicos. Es un activo intangible que tienen las instituciones de finanzas populares y solidarias, y que se constituye en un valor añadido a su patrimonio y utilidades. Es el conjunto de valores y comportamientos de las organizaciones hacia sus diversos stakeholders. Analicemos mejor el proceso de recuperación de un crédito.

COBRANZA

No olvidemos que el proceso de cobranza está implícito en el proceso crediticio en sí. En realidad, es un subproceso, juntamente con la promoción, evaluación, aprobación y desembolso.

El proceso de cobranza no es sólo de un área específica, que si bien debe ser integrada por personal debidamente entrenado para ello. Al igual que el programa de defensa civil, también es tarea de todos. Por eso es por lo que forma parte de los controles internos de una IMF o cooperativa. Urge aprender un nuevo modo de pensar, de analizar y en forma preventiva, de conocer cuáles serán los resultados de los objetivos que se piensa ejecutar. Cada fuente de riesgo para que no afecte al cumplimiento de los objetivos debe tener sus controles efectivos para minimizar los riesgos y cualquier impacto sea disminuido. De no hacerlo, definitivamente el impacto negativo se puede transformar en un siniestro que cueste mucho dinero a la organización.

Como escribe el peruano Alfonzo Muñoz Canales, experto en Riesgos y Controles Internos, “con un adecuado control de riesgo, es muy probable que las organizaciones tengan pérdidas financieras menores, sus riesgos sean controlados, y las situaciones de reputación sean insignificantes”. Lo que se busca es fortalecer a la IMF o cooperativa, ayudando al socio, a su familia y a su economía. El conflicto es sólo una gran oportunidad para acercarse más al cliente, el objetivo no es el crédito en sí mismo, sino el cliente”.

En vista que el mercado es cada vez más competitivo es que ahora se presta mayor atención a las estrategias y mecanismos de cobranzas. Una gestión de cobranza mal definida o que no es bien entendida puede llevar a la toma de estrategias equivocadas, costosas y a la desnaturalización de esta.

La administración de los riesgos reputacionales es clave para una buena gestión en las organizaciones, especialmente cuando se aplican estrategias de recuperación de créditos y adecuados controles internos en las organizaciones vinculadas con las finanzas populares.